Tag Archives: çevik

Neden Proje Yönetimi – Kısa Bir Genel Bakış

Uncategorized, , , , , ,

Proje yönetimi, bir amaca ulaşmak için ortak katılım ve uyum içinde birlikte çalışan insanlarla ilgilidir. 1982’de çığır açan “In Search of Excellence” adlı kitapta Peters ve Waterman, sorunumuzun, yönetim araçlarına olan hayranlığımızın, “sanat”, yani yönetimin insanlarla ilgili olduğu konusundaki cehaletimizi sıklıkla gizlemesi olduğunu gözlemlediler. Giderek daha da küreselleşen ekonomilerde ve hızla değişen, teknik olarak zorlu ortamlarda rekabet baskılarıyla karşı karşıya kalan şirketlerin, pazara ve müşterilere iyileştirilmiş kaliteli ürün veya hizmetleri sunmak için esnek stratejiler ve yapıların daha fazlasını benimsemekten başka seçeneği kalmamış durumda.

Sonuç olarak, küresel ekonomideki projeler her zamankinden daha karmaşık. Bu karmaşıklık çeşitli biçimleri şunlardır:

• Bilim ve teknolojinin insanlığın karşılaştığı zorluklara yaratıcı ve yenilikçi çözümler bulma arayışıyla ilişkili teknik karmaşıklıklar,
• Projeler üzerindeki toplumsal, politik veya dini etkileri içeren çevresel karmaşıklıklar,
• Sözleşmeli ve/veya ortak şirketler, departmanlar ile coğrafi bölgelerde çok sayıda ve parçalı iletişim kanallarının getirdiği organizasyonel karmaşıklıklar,
• Farklı inanç veya değerlerden kaynaklanan kültürel olarak farklı olmakla birlikte ortaklaşa (ve sanal olarak) çalışan insanlarla ilgili sosyal karmaşıklıklar,
• Değerlerin tercih edilen sonuca doğru kaymasına izin veren insan özelliğinden kaynaklanan değer göreceliliği karmaşıklığı ,
• Kötülük, BT ve Ar-Ge gibi doğrusal olmayan problemlerin özelliği; bu nedenle, bulunana kadar sonuç bilinmez.

Yaklaşık kırk yıl sonra  ‘şelale‘, ‘çevik‘, ‘aşama-geçit‘, ‘hibrit‘ vb. gibi farklı Proje Yönetimi tekniklerinin geliştirildiğini gördük. Ancak temelde aynı temel tutarlı bir yöntem ve yaklaşım gerektiren yöntemler hala gereklidir.

Proje Yönetim Metodu

Projelerimiz, kısıtlı bir program ve bütçeyle sunulan en iyi ürün veya hizmeti elde etmek için yarışıyor. Tüm şirketler artan rekabet baskıları, hızla değişen pazarlar ve hatta daha da hızlı değişen teknolojilerle karşı karşıyadır. Başarılı şirketler, proje yöntemi metodu onlara, giderek daha yüksek kaliteli ürünleri giderek daha küresel ve sofistike bir pazara ulaştırmak için ihtiyaç duydukları uyarlanabilirliği ve çevikliği verdiğini keşfettiler.

Proje yönetimi metodu:

• Şirketin işini, izole edilmiş faaliyet yürüten bireysel fonksiyonel departmanların bir koleksiyonu olarak değil, fonksiyonel ve çapraz fonksiyonel projelerin entegre bir portföyü olarak gören bir yönetim yaklaşımıdır.
• Ekip performansını müşteri memnuniyeti için optimize etmeye odaklanır.
• İşlevsel departmanlar ile işlevler arası projeler arasındaki işbirliği dengesini vurgular.
• Modern şirketler, genel kurumsal performans pahasına kendi içlerinde rekabet etmeyi göze alamazlar. Bunun yerine, daha iyi ürünlerin piyasaya sürülmesini hızlandırmak için düzleştirilmiş bir yapı içindeki rolleri ve sorumlulukları vurgularlar.

GBMC‘nin onlarca yıllık proje yönetimi danışmanlığı ve eğitim hizmetleri sağlaması boyunca, aynı temel bileşenlerin projelerin tesliminde başarı için hayati önem taşıdığını gözlemledik. Bunlar, işi tamamlamak için gerekli olan araç, ilke ve yöntemlerdir; üretken ekipler oluşturma ve motive etme becerisi; ve en önemlisi, kuruluştan gereken yönetişim ve destek.

Proje Yönetimine dengeli bir yaklaşım benimseyen kuruluşlar şunları uygulayabilir:

1. Müşteri ihtiyaç ve gereksinimlerini projelerle karşılamak.
2. Proje ekiplerinin, bir proje yöneticisinin koordinasyonu altında ortak katılımla birlikte çalışan, kuruluş genelinde seçilen kişilerden oluşmasını sağlamak.
3. Proje Yöneticisinin, projenin hedeflerini gerçekleştirerek müşterinin ihtiyaçlarını karşılamaktan sorumlu olması için yetkileri açıkça devretmek.
4. Fonksiyonel yönetimin bir destek sistemi sağlamasını ve sürdürmesini sağlamak, proje ekibi üyelerine koçluk yapmak, proje ekibi için engelleri kaldırmak.

İşlevsel bölümlerin adları değişebilir, ancak yöntem aynı kalır.

Proje Özellikleri

Bir projenin temel tanımı, geçici bir proje organizasyonu tarafından benzersiz bir ürün, hizmet veya sonuç yaratmak için üstlenilen geçici bir çabadır. Her projenin kısıtlamaları olacaktır ve temel üç kısıtlama “üçlü kısıtlamalar” olarak bilinir:

• Planlanan sonuçlar – Proje hedefi, Kapsamı, Çıktıları, Müşteri Beklentileri ve Faydaları
• Zamanlama – Projenin Başlangıç ve Bitiş Tarihi ve ilgili kilometre taşları
• Kaynak (kişi, çaba günü)/Bütçe ($/€) – Personel, Ekipman, Gerekli Malzemeler ve Yatırım

Bu kısıtlamalar ve ilgili karmaşıklık, aşağıdaki özelliklere sahip bir proje yönetimi metodu kullanılarak daha etkin bir şekilde yönetilir:

• Projelerin planlanmış bir ürünü, hizmeti veya sonucu olduğu kabul edilir.
• Karşılanması gereken proje spesifikasyonları ve gereksinimlerinin açıklamaları ile tanımlanır.
• Planlanan sonuçların benzersiz olduğu kabul edilir – Projeler “günlük iş”/operasyon değildir.
• Gerçekleştirir Projelerin geçici olması amaçlanır – planlanmış bir başlangıçları ve bitişleri vardır.
• Projelerin başlatılması kadar kapanışının da önemli olduğu kabul edilir.
• Genellikle bir proje yöneticisinin liderliği ve orkestrasyonu altında fonksiyonlar arası ekipler tarafından gerçekleştirilen projeler desteklenir.

Proje Yönetimi Yaşam Döngüsü

Projelerin çoğu, bir tür proje yönetimi yaşam döngüsünü takip edecektir. Bu, kuruluşun ilgili projelerinin, programlarının ve portföyünün ortak bir çerçeve/yapıya göre nerede olduğunu anlamasına yardımcı olur. Projelerin standart bir proje yönetimi yaşam döngüsünü takip etmesi, aşağıdakileri sağlayan etkili karar vermeye yönelik kuruluşun genel olarak yönetilen yaklaşımının bir parçasıdır:

1. Projeler, kuruluşun genel stratejisini en iyi şekilde karşılayan en uygun şekilde seçilir ve önceliklendirilir,
2. Projeler, yaşam döngüleri boyunca, tipik olarak etkili yönetim ve karar almayı kolaylaştıran bir aşama ve geçit süreci kullanılarak uygun ve düzenli bir şekilde gözden geçirilir. Bu, kuruluş için en uygun değerin elde edilmesini amaçlar ve garanti edilirse geçici veya kalıcı olarak projelerin durdurulmasıyla sonuçlanabilir veya dikkate alınabilir.

Tahmine dayalı (klasik), genel bir proje yönetimi yaşam döngüsü 4 aşamayı kapsar: başlatma, planlama, yürütme ve kapatma. “Çevik” veya “hibrit” tekniklerin uygun olduğu, kullanıldığı ve geliştirildiği durumlarda kuruluşların kendi versiyonlarını uyarlaması da tipik bir durumdur.

Proje Yönetimi Metodunun Kritik Organizasyonel İşlevleri

Proje yönetimi metodunun, bir kuruluşun projeyle ilgili etkili kararlar vermede yönetişim sürecinin bir parçasını oluşturan üç kritik işlevi vardır:

1. Kaynakları bir ‘girişim’, yani bir proje için kullanmak. Bu, genellikle resmi olarak, diğer şeylerin yanı sıra, bir kuruluşun üst düzey temsilcisini “projelerin” sponsoru” olarak tanıyan ve tanımlayan bir İş Vakası biçiminde yakalanır.
2. Yetkiyi bir proje yöneticisine devredilir, genellikle bir Proje Tüzüğü, Özeti, Proje Başlatma Belgesi (PID) veya benzeri başka bir belgede resmi olarak yer alır.
3. Proje yöneticisi ve proje ekibi aracılığıyla, tipik olarak Proje Yönetim Planında resmi olarak belirtilen kontrol, yönetişim ve yetkinin kullanılması.

Proje Tüzüğü

Proje başlatma belgesi, projenin varlığını resmen tanır ve proje yöneticisine devam etme yetkisi verir. Proje yöneticisi ile organizasyon arasında bir ‘sözleşme’ görevi görür ve proje yöneticisinin kendilerine verilen görevin ilk yorumudur. İş Durumunun unsurlarını içerir ve genişletir. Proje Yöneticisine sağlam planlama faaliyeti için gerekli olan kilit kaynakları / Konu Uzmanlarını belirleme fırsatı sağlar. İş Durumu ve Tüzüğün bazen tek bir belgede sunulması alışılmadık bir durum değildir.

Ana amacı, proje yönetimi ve yürütme planlarını geliştirmek için temel hususların, yani muhakeme, risk, paydaşlar, temel hedefler, başarı kriterleri zamanlaması, kaynak ve bütçe gibi ilk tanımını üst düzeyde yakalamaktır.

Tipik olarak ayrıntılı bir belge değildir ve tek sayfalık basit bir ifade olabilir. Tahmini kaynaklar ve zaman çizelgesi, proje yönetimi yürütme planı kadar doğru değildir. Özlü olmalı ve daha çok ‘yönetici özeti’ tipi bir belge olarak üretilmelidir, daha ayrıntılı düşünce/bilgi ayrı bir listeye kaydedilebilir ve daha ayrıntılı bir Proje Yönetim Planı geliştirmek için kullanılabilir.

Proje Yönetim Planı

Proje yönetim planı, proje ekibinin projeyi nasıl planlayacağını, yürüteceğini ve kapatacağını tanımlar ve Proje Ekibi tarafından derlenir. Proje Yöneticisi, “katılmaya” yardımcı olan, belirsizliği azaltan ve karmaşık bir ortama netlik katan bir süreç olan derlemesini kolaylaştırır. İş Durumu ve Proje Tüzüğünün bazı unsurlarını içerir ve bu unsurları büyük ölçüde genişletir.

Bazen ‘Çalışma Planı’ olarak anılan Proje Yürütme Planı (PEP), yapılacak işi (kapsam), iş programını ve işin bütçesini içerir.

Proje Yönetim Planları birçok “şekil”, format ve boyutta gelir. Bazı bölümler çok ayrıntılı olabilir, diğerleri daha az olabilir. Bir Proje Yönetim / Yürütme Planının tüm unsurları tüm projeler için geçerli olmayacaktır.

“Çevik”, “Hibrit” ve diğer proje yönetimi teknikleri, farklı adlara sahip başka belgeler, planlar ve eserler kullanabilir.

Proje Yöneticilerinin Rolü

Proje yöneticisinin rolü, proje yönetimi yaşam döngüsü boyunca gerçekleştirilen aşağıdaki 6 Yönetim İşlevi kullanılarak basitçe tanımlanabilir.

Planlama, proje yönetimi yaşam döngüsünün çoğu aşamasında, aşamaya ve/veya ‘çevik’ gibi kullanılan yaklaşıma bağlı olarak farklı derecelerde gerçekleştirilen bir şeydir. Ancak planlama en iyi şekilde, proje yöneticisinin aşağıdaki basit modeli  kullanarak gerçekçi bir proje planı oluşturmak için ekip içinde oluşturduğu bir dizi davranış olarak düşünülmelidir.

Sonuç

Yukarıdaki makale, Proje Yönetiminin temel yönlerine kısa bir genel bakış sağlamayı amaçlamaktadır. Daha fazla bilgi için lütfen [email protected] adresinden bizimle iletişime geçin.

 

Çevik Yaklaşım – Çeviklik

Uncategorized, , , , , , , , , , , , , ,

Son yıllarda birçoklarının diline doladığı bir terim çeviklik yani çevik veya agile olmak terimi. Yazılım projelerinin yönetimi ile ilişkili olarak ortaya çıkan bu terim artık birçok uygulamanın da başına ekleniyor, çevik liderlik, çevik yönetim, çevik organizasyonlar, çevik inovasyon, çevik takım gibi ancak önemli olan altını doldurmak çünkü çevik olmak demek örneğin bir proje yönetim sürecini veya yeni bir ürün geliştirme sürecini değiştirmek değildir. Çevik olmak bir yaşam stilidir, hayata bakış şekli, yaklaşımdır. Kısaca bireysel veya kurumsal olarak içselleştirilmesi gereken bir kültürdür.

Birincisi çevik olmak demek hızlıca değişikliklerin farkına varmak, hızlıca karar almak ve yine hızlıca uygulamak demektir. Bu yaklaşımı proje ortamına adapte ederseniz çevik proje yönetimi, liderlik davranışlarına uygularsanız çevik liderlik veya topyekün organizasyonel yapınıza adapte ederseniz çevik organizasyona kavuşursunuz. Eğer organizasyonunuz değişimlerin hızlıca farkına varıyor, hızlıca karar alıyor ve hızlıca uyguluyorsa çeviksiniz demektir. Ancak birçok organizasyonun özellikle de büyük olanların önünde bu yönde hem yapısal hem de davranışsal engeller var.

İkinci bilmemiz gereken şey çeviklik bizi doğru yöne götürmez. Yön belirleme en az çevik olmak kadar önemli bir olgudur. Çeviklik ise hız ile ilgili bir kavramdır. Seçmiş olduğunuz yöne göre iyi veya kötü bir sonuca varabilirsiniz. Ancak çevik olursanız bu sonuca kısa zamanda varırsınız. Yön belirleme ve çevik olmak aynı derece önemli iki kavramdır. Her ikisi de iyi anlaşılmalı ve iyi bir şekilde uygulanmalıdır. Aslında hız ve çeviklik insanın doğasında var olan bir olgudur. Bir deprem anında çevrenize bakın. Eğer uykuda, sokakta ya da hareket halindeki bir araç içinde değilsek deprem olduğunu hızlıca algılar, bir karar verir ve eyleme geçeriz. İki çıktısı olur. Kimi iyi bir karar verir ve yapması gerekenleri yapar. Örneğin en yakın kanepe veya yatak yanında yaşam üçgeni kurar. Başkası ise panik ile balkondan atlar bacaklarını kırar. İkisi de atik davranmıştır ancak sonuçları farklı olmuştur. Görüldüğü gibi çeviklik hız ile ilgili bir konudur ama hız yapmak değildir. Eğer kişi veya kişilerin bilgi birikimleri, vizyonları, entellektüel seviyeleri yüksekse verdikleri kararlar da iyi kararlar olur. Günümüzde bırakın birey olarak kurum veya toplum olarak çevik olmazsak çok sıkıntı çekeriz. Çünkü çeviklik en çok içinde bulunduğumuz zaman gibi neyin ne olduğunun belli olmadığı, ortalığın toz duman olduğu yani kaotik ortamlar için geçerlidir. Çeviklik kaos içindeki yaşama modelidir. Kaotik ortamlarda çeviklikte doğru veya yanlış yerine kötü veya iyi kararlar vardır.

Çeviklik iki temel anlayış üzerine oturur. Bunlardan birincisi ast üst ayrımı olmaksızın, herkesin tesviyede olduğu, birbirini dinleyen anlamak için samimi çaba sarf eden, birbirine saygı gösteren kişilerden oluşan bir ortam yani ortak akıl veya seviyesiz takım çalışmasıdır. Eskilerden gelen ve en çok da değiştirmek için genelde çaba gösterilmesi gereken davranış da budur. Ortak akla ulaşmak için insanların birbirine saygı göstermesi, dinlemesi, anlaması, birlikte düşünmesi şarttır.

İkincisi ise israfın yok edilmesidir. Örneğin bireysel anlamda sosyal medyada veya televizyon karşısında geçirilen zamanın israf olup olmadığına siz karar verin.

Bir kurumda çalışıyorsanız, mesela bazı toplantılarda benim ne işim var burada sorusunu soruyor musunuz? Veya aynı anda ona buna birçok şeye koşuyor musunuz?

Aynı anda birçok şey yapmaya çalışırsanız, çok çalışırsınız, yorulursunuz ama büyük oranda istediğiniz kaliteyi elde edemezsiniz. Böyle bir yaşam şekli ile aslında zamanı israf ederiz. Zaman kayıpları genelde en büyük kaybımızdır çünkü dönüşü yoktur.

Örneğin karşınızdakini sizi dinler gibi yapıp sonra sanki hiç duymamış gibi fikir beyan ettiği hatta karar aldığı oluyor mu?

Bir konuyu tecrübe edinmiş ve iyi bilen birisinden öğrenmek yerine, tekerleği yeniden keşfetmek bilgi israfı değil midir?

Birçok kurum ne yazık ki çalışanların bilgi birikiminden yeterince yararlanmamaktadır. Bu kolektif bilgi sabah işe gelir, akşam evine gider. Bu kişiler yeterince fayda sağlanmadığını hissederlerse ertesi gün işe de gelmeyebilirler. Kurumun öğrendikleri gider yok olur. Bu ortak aklın veya bilginin israfıdır.

Kurumlar insanlarına insan kaynağı yani kaynak diye hitap ederken aynı zamanda personel sayısını azaltmaya çalışırlar.

İnsan kaynağı lafını kullanıyoruz ama gerçekten kaynak olarak görmüyoruz değerlendirmiyoruz. Yatırım yapıyoruz, eğitim aldırıyoruz ancak sonra dinliyor muyuz?

Öğrendiklerini uygulamak için imkan tanıyor muyuz?

Artırmaya çalıştığımız bilgi beceri ve yetkinliklerinden ne derece gerçekten kaynak olarak faydalanıyoruz?

Bu alanda ben eylemler ile söylemler çok tutarlı değil ne yazık ki. Çünkü ölçüm sistemimiz, eskinin performans kriterlerini baz alırken, insanların bilgi ve becerileri değişmiş durumda.

İster bireysel ister kurumsal veya toplumsal olsun, bireye saygı gösterdiğimiz ve israflarımızı en aza indirgediğimiz oranda çevikleşiriz. Yani daha az yorulup, daha az efor sarf edip daha iyi sonuçlar ortaya koyarız. Çevikliğin doğal sonucu budur.